Il titolo dell’NBA torna a Boston, con i Celtics che raggiungono la vetta dell’albo d’oro. Pratesi, giornalista e scrittore, apre una finestra su un mondo sportivo lontano dall’Europa più di quanto sembri
Dopo 16 anni, i Boston Celtics sono tornati sul tetto della NBA conquistando il 18° titolo della loro storia. Come da pronostico, hanno dominato i Mavericks di Dallas sotto ogni aspetto del gioco e chiudono una stagione da 80 vittorie e 21 sconfitte tra regular season (64-18) e playoff (16-3). Non solo: superano i Lakers e balzano in testa all’albo d’oro.
Jaylen Brown è stato premiato come miglior giocatore (MVP) della serie finale dopo aver conquistato anche il titolo delle finali della Eastern Conference, beffando il compagno Jayson Tatum che da inizio playoff era il grande favorito dai bookmakers. Infine, a 35 anni di età, Joe Mazzulla è diventato il coach più giovane a vincere il titolo NBA, da quando Bill Russell ci riuscì nel 1969 da allenatore-giocatore.
«La finale è stata più scontata di quanto fosse lecito attendersi: è stata una passerella trionfale nell’impianto di casa, il TD Garden, davanti a un pubblico che aspettava il titolo dal 2008. Una curiosità: anche allora era il 17 giugno». A parlare è il giornalista e scrittore Riccardo Pratesi: classe ‘75, è stato un enfant prodige della cronaca sportiva, entrando alla Gazzetta dello Sport e occupandosi della Juventus. Poi, nel 2014, la svolta. Lascia la storica sede di via Rizzoli per seguire le imprese americane di Marco Belinelli, da poco acquistato dai San Antonio Spurs. Inizia così un’avventura letteralmente on the road, per seguire le imprese dell’italiano, passato poi ai Sacramento Kings, e poi a Minneapolis, per l’italiana della WNBA, Cecilia Zandalasini. Corrispondente per la Rosa e Sky, ha raccontato questa esperienza il suo primo libro, “30su30”, per Libreria dello Sport. In “Nba Confidential” (Diarkos, 2022), racconta invece vizi e virtù di 10 star della palla a spicchi Usa.
Che impatto ha l’NBA, in particolare durante eventi come la finale, nella vita quotidiana delle persone?
«Cambia tantissimo da città a città. Ad esempio a Dallas c’è una maggiore propensione al football, i Dallas Cowboys sono la squadra nazionale di riferimento, come la Juventus in Italia, per capirci. In questo periodo c’è un po’ più di entusiasmo per i Maverick , grazie a giocatori come Luka Doncic, che è di un altro pianeta. A Boston è diverso, c’è una tradizione “epica”: pensiamo a Larry Bird e alla sua rivalità con Magic Johnson, che ha messo l’NBA nella mappa della storia. E poi Bill Russel, con le sue battaglie sociali… . A Boston c’è l’abitudine ad eccellere nello sport e c’è una grande aspettativa e molta pressione. Questa squadra, che ha fatto 6 finali di Conference su 8, quelle che in italia chiameremmo semifinali, è cresciuta a forza di “sconfitte”. Per loro non è stato facile. Il pubblico di Boston ti fischia, è esigente. Insomma, in finale si sono scontrati due mondi sportivi completamente diversi».
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Il Super Bowl viene vissuto come una celebrazione dello sport stesso, i tifosi delle due squadre lo vivono gomito a gomito. È lo stesso per la finale di NBA?
«Un po’ meno. Diciamo che il Super bowl è meno per tifosi e più per fighetti. I biglietti costano tantissimo ed è uno status quo andarci. In realtà è alle partite in casa dove vedi i tifosi con la bava alla bocca, colleghi della tribuna stampa inclusi, soprattutto nelle città cosiddette di provincia, come Minneapolis o Sacramento. Inoltre, si gioca in campo neutro ed è difficile trovarci i supporter veri, le persone che vivono la squadra. La situazione in NBA è molto eterogenea: quando vai a vedere i Knicks al Garden di New York, non necessariamente vai per tifare, ma magari perché si desidera andare nell’impianto che si trova al centro di Manhattan. C’è un pubblico globale, il giapponese che si fa il selfie, più interessato alla location che all’evento sportivo. Un po’ come andare a vedere la statua di Rocky a Philadelphia. Ma se tu vai ad Oklahoma City, a Portland o a Salt Lake City, dove non c’è nulla, è chiaro che la squadra di NBA rappresenta l’orgoglio cittadino. Di più: ad esempio a San Antonio, quando vincevano con Tim Duncan di Duncan St Croix (Isole Vergini) e con l’argentino Manuel Ginobli, gli ispanici si sentivano al centro dell’America, come se quella squadra li avesse riscattati socialmente. Le persone, i negozianti, quando scoprivano che seguivo la squadra, mentre mi chiedevano i dettagli mi facevano lo sconto. Boston ovviamente è un’altra cosa. Sono la città più elegante degli Usa e, soprattutto, sono abituati a vincere».
Sia NBA che NFL non prevedono retrocessioni e le squadre rappresentano determinate zone e, soprattutto, determinati poteri economici. È sport o è business?
«Diciamo che gli sport americani sono per la società americana, dove c’è un discorso di pari opportunità, perché il mercato lo permette. È chiaro che Oakland non è New York, però c’è qualche miliardario che può permettersi di fare una squadra competitiva. Da noi no, una piccola squadra non può vincere il campionato, o almeno non succede dal 1985, con il trionfo del Verona, lì sì. La struttura degli sport usa funziona, anche grazie al tetto salariale: infatti in NBA, negli ultimi 6 anni, hanno vinto 6 squadre diverse. Direi che nessuna lega europea di nessuno sport possa vantare la stessa eterogeneità. Ma non è detto che questo sistema sia esportabile, abbiamo realtà sociali completamente differenti. La National Basket Association è composta da 29 squadre Usa (più una canadese), che coprono tutte le aree del Paese. Se avessero fatto la Super Lega, l’Atalanta campione di Coppa Uefa ci sarebbe rientrata? Credo proprio di no, perché Bergamo non rappresenta un bacino di utenza sufficientemente appetibile a livello europeo. E in NBA, come in NFL, le squadre a volte si spostano, per cercare più pubblico. In Italia una cosa assolutamente impensabile. Ve la immaginate la Fiorentina che va a giocare a Milano per attirare più persone? È questa la differenza tra i club europei e le “franchige” americane».
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La franchise (o franchigia) sportiva è, in senso letterale, una qualsiasi realtà economica identificabile da un marchio e da un suo business (e in tale ottica qualsiasi società sportiva professionistica lo è), storicamente il termine si è differenziato da quello di club di matrice più europea.
Essenzialmente, nell’accezione nordamericana del termine, la franchise è una compagnia privata il cui scopo principale non è assicurarsi un risultato sportivo ma produrre profitti e in tale ottica la performance sportiva diventa solo uno dei mezzi tramite cui realizzarli, essendo gli altri il merchandising (vendita di materiale vario riconoscibile dal marchio societario della franchise), i diritti di trasmissione televisiva degli incontri sportivi e di altri eventi della società e l’offerta di posti esclusivi nell’impianto di gioco (cosiddette aree VIP) a prezzi normalmente non accessibili ai comuni spettatori, tecnica di business — quest’ultima — ripresa anche in Europa per diversi sport di squadra.
Ciò che storicamente contraddistingue il concetto da quello di club è non tanto il modello economico quanto quello sportivo; la franchise, infatti, sostanzialmente opera in un sistema in cui non è previsto un meccanismo di promozione / retrocessione, di fatto “congelando” la composizione di un campionato e non permettendo a squadre di divisioni inferiori di competere ad alti livelli (l’unico modo di giungere a farlo è infatti — esclusa l’espansione decisa dalle altre società costituenti il torneo — quello di acquisire la proprietà di una società che già militi in una divisione di eccellenza).
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Il sistema europeo prevede invece storicamente il meccanismo di retrocessione delle squadre peggiori classificate in ogni livello delle varie leghe, e l’avanzamento di quelle migliori classificate (vale per il calcio, ma anche per altri sport di squadra, pallacanestro, pallavolo, etc.). L’entrata nel capitale azionario di alcune squadre calcistiche inglesi di grosso seguito da parte di investitori provenienti dal Nordamerica o da altre aree, portò alla concezione del progetto di un Super Lega, svincolata dall’obbligo di retrocessione, ma l’opposizione dell’ambiente fu pressoché totale.
Questo perché i club europei sono radicati sul territorio e su una stessa città ve ne possono insistere più d’uno a competere a pari livello, mentre una franchise opera in un’area solitamente senza concorrenza. Ci sono casi in America del Nord di due squadre della stessa disciplina nella stessa Lega, come per esempio New York che è rappresentata da due squadre in tutte e quattro le maggiori leghe professionistiche o Los Angeles, dove convivono le formazioni cestistiche di NBA dei Lakers e dei Clippers (questi ultimi tuttavia provenienti da San Diego nel 1984), ma sono molto più rari rispetto all’Europa.
Qualora il business si rendesse improduttivo o non più conveniente, la stessa franchise (che è sostanzialmente la detentrice di una licenza a disputare un campionato) può essere venduta con il suo titolo sportivo e trasferita in un’altra città o area; è il caso per esempio dei Dodgers, squadra di baseball che nel 1958 fu trasferita da New York a Los Angeles, o, in NFL, dei Raiders, che hanno cambiato tre città (Oakland, Los Angeles e infine Las Vegas). Al di qua dell’oceano, i tifosi della squadra londinese del Chelsea espressero la loro contrarietà allo spostamento in una nuova sede di gioco distante solo pochi chilometri dal vecchio impianto di Stamford Bridge.
In Europa esempi di franchigia affini a quello nordamericano si trovano sostanzialmente nelle stesse discipline maggiori praticate oltreoceano: la defunta NFL Europa, Lega di football americano di proprietà della NFL statunitense, operava con il sistema delle franchigie e prevedeva diverse squadre in Germania, Paesi Bassi, Spagna e Regno Unito (l’esperienza, avviata nel 1991, terminò nel 2007), e l’ex Italian Baseball League, campionato professionistico composto da 10 franchigie, ciascuna espressione di un’area geografica.
Quando la propria squadra retrocede (ed è accaduto almeno una volta a quasi tutti i grandi club, di qualsiasi sport), per le tifose e i tifosi è sempre un momento di sconforto e di frustrazione. E, sicuramente, anche di perdita economica per la proprietà, ma questo meccanismo consente, dall’altro lato della medaglia, di realizzare i sogni di altri supporter (e di altre proprietà), che si daranno il cambio nell’Olimpo. Quando fu partorito il progetto della Super Lega di calcio, l’opposizione arrivò anche da club che sarebbero stati inclusi, a partire dalle proteste, anche vibranti, della propria base di fan. È emerso chiaramente che un cittadino europeo non vuole pensare alla propria squadra come a un’azienda, diventandone così cliente e perdendo lo status di tifoso, che è motivo di orgoglio e si tramanda di generazione in generazione.
Insomma, se il calcio europeo, dove si riversano la stragrande maggioranza dei denari internazionali investiti nello sport continentale, ha certamente perduto la sua purezza da mezzo secolo, non è ancora diventato (del tutto) una cinica questione di affari.
di Giulia GUIDI
(foto Ansa)
